个体行为塑造之三-----规则设计遵循的几个原则

一  企业运作规则的概念：

企业的运作规则是企业成产规则、销售规则、管理规则等的统称。它包含三个层次：第一个层次是成文规定的规则，比如工艺流程、服务流程、财务运转流程等；激励制度、作息制度、工作制度等；技术标准、工作标准、行为标准等等。第二个层次是习惯构成的规则，比如：提前上班的习惯，严禁的工作作风，严守秘密操守等等。第三个层次是企业价值观。

一个企业与其他企业的区别之处当然有设备、人才等其他方面的因素，但是其本质区别是企业运作规则的区别，越是精益管理的企业，其企业运作规则的本质作用越是明显。

比如：一样的设备和人员，在生产营销互感器的企业运作规则之下，这个企业就是互感器厂，在生产营销变压器的企业运作规则之下，这个企业就是变压器厂。

在比如：同样是变压器厂，同样的设备与人员规模，一个具有优秀企业运作规则的企业可以多赚钱，在市场中存活下来，一个具有粗放企业运作规则的企业就会少赚钱，甚至是赔钱，就会在市场中败下阵来，这就是俗话说的有同行没同利的根本原因。

所以，我们说企业运作规则是企业的本质。

二  企业运作规则建立的几个原则：

1  驱动原则

没有一套设计好的流程它不需要能量的推动，没有能量推动的流程根本无法运行，在企业里面有三种能量被用来驱动流程的运行，它们互有优缺点。

第一种能量是物理的能量和力，这种能量和力也有两种形式，一种是自然的能量和力，一种是人的能量和力。比如电能、煤炭、汽油等，这些物理的能量是自然能量。将这些能量转化成可以利用的动力的关键技术设备有电动机、蒸汽机、内燃机等。在比如人力、畜力，这些能量和力量是人力，靠着这些物理能量及力来推动成产工具的运转。自然能量及力与人的能量及力相比，自然的能量和力总量巨大，而人的能量和力相对来说较小。自然的力量出力均匀，受环境与工作时间的影响较小，而人出力不均匀，受环境、工作时间以及心情的影响较大。自然的出力大小容易精确控制，而人的出力大小不容易精确控制。上述这些是自然力的优点，但是它也有缺点，就是自然力不容易综合而自由的控制，而人力就可以做到随心所欲的控制。知道了自然力与与人力的优缺点就可以有选择的加以利用了。

比如：

有些流程确定之后，需要千百次的重复而无需改变，这个时候如果技术允许，我们尽量采用自然力驱动，比如，电力企业计算电费的计算流程就是一个确定的重复流程，就完全可以采用计算机来实现，而不用人去计算。在比如电力企业的抄表流程也是一个确定的重复流程，如果经济技术允许，则应该尽量采用远程自动抄表来实现。

有些流程确定之后，虽然也重复，但是有时候是技术不允许，或者环境比较复杂，流程不完全确定，这个时候就需要用人力来完成。比如，电力企业的杆上作业，比如建筑行业的建筑工人，比如大楼内的清洁工作。

当然有的时候是人力与自然力相结合的使用。

对于使用物理能量与物理力驱动的流程，我们有追求解放人力使用自然能源与自然力的趋势。这是技术进步与文明进步的体现。

第二种能量是趋势和智慧。

虽然现代文明越来越发达，虽然自然的能量和力越来越被引用到企业的生产中去，但是，企业并没有因此而减少了对员工的需求，这是为什么那？原因是员工身上凝聚着一种较之于物理能量和力更为重要的东西，那就是员工对利益的追求趋势和为了实现这个追求而爆发出来的智慧。

员工或者个体追求自身利益的行为就像向东流逝的氺一样，如果能够加以引导规约，它就会在江河里面奔腾。如果堵截它，它就是停滞、胀满导致泛滥。流动的水是一种能量，可以用来带动轮子发电或者其他的什么。而员工追求自身利益的行为同样可以驱动企业的运转，实现企业的功能。

员工都有追求自身利益最大化的趋势，这个利益包括物质的、地位的、荣誉的、价值的、美的等等各个层次和方面。没有人喜欢贫穷，人们都向往富裕；没有人喜欢底下，人们都向往被敬仰；没有人喜欢丑，人们都向往美；没有人喜欢混乱，人们都向往秩序；这种向往就是一种趋势，趋势造成了一种能够转化为行动的势能。就像水有向低处流的趋势一样，水的这个趋势与高低位差的乘积是水的势能。水的势能在水变成流动之后，就转变成了水的动能，而员工追求自身利益的势能在一定条件变成追求的行动之后，就变成了企业可以利用的行动能量。

员工身上的能量如何利用有三个关键要素：

第一个要素是趋势：水需要一个大坝把水位太高以便增强它的势能，而员工追求的意愿也是需要培育的。企业内员工追求的意愿于是强大，企业发展所需要的能量就越是强大。

第二个要素是行动：开闸放水才能发电，员工追求利益的趋势只有变成行动之后才会推动企业的运转，在又趋势转变为行动的过程中，智慧爆发了出来。这个智慧是直接推动企业发展的力量。

第三个要素是利用机制：员工所有的行为中，有些是对企业有利的，有些是对企业没有好处的，有些是不符合企业核心价值观的。企业要建立约束机制，使员工那些不利于企业的行为得到杜绝和禁止。企业要建立激励机制，使那些有利于企业的行为得到正向利益激励。

案例一：

某企业进口一台车床，这台车床那里都好，就是工作期间铁销子飞到车床周围到处都是，弄的车间很脏。一次领导过来巡视，看见这种情况，对车工说：你想想办法，把这个问题解决了。车工经过努力，制作了一个围板解决了这个问题。领导于是以这个员工的名字命名了这项小革新，并加以推广。（这个是海尔的案例）

案例二：

某企业进口一台车床，这台车床那里都好，就是工作期间铁销子飞到车床周围到处都是，弄的车间很脏。一次领导过来巡视，看见这种情况，对跟在身边的技术员说：你想想办法，把这个问题解决了。技术员经过努力，制作了一个围板解决了这个问题。领导于是以这个技术员的名字命名了这项小革新，并加以推广。（这个是一个假想的案例）

在这两个案例中，第一个案例是最好的。第二个案例虽然也解决了问题，但是，它放弃了车工的追求和智慧，在一个企业里面一线工人的数量要远远多于技术员和管理人员，并且一线工人更了解一线方方面面的“小问题”，这些“小问题”应该依靠一线工人去解决，才会更加方方面面和具体，而这些方方面面的小的改进会促进企业的持续改进和发展。

趋势是追求发展的力量，而电动机所代表的自然力只是执行程序的力量，所以，企业如果追求发展，要很好的利用员工对自身利益追求的趋势，和员工在追求过程中所体现出来的智慧。一个优秀的企业，一定不是把员工只当成机器来使用的企业。从企业发展的角度上来说，智慧胜过机器的力量。

第三种能量是信念。我们一般人一生走过的路都可以绕地球一圈甚至是两圈、多圈。可是你如果给人一个任务，让他绕地球走一圈，他因畏惧而拒绝。人生好多事情都是这样，我们之所以走不了那么远，不是因为我们能力不足，是因为信心不足而放弃了。企业也是这样，我们可以做的很大，但是我们因为没有信念而在原地徘徊，并且我们也没有认为在原地打转是一种人生的浪费。

企业信念有什么具体的作用那？一个企业会面临好多需要选择的问题，比如纳税问题，一个企业对纳税有三种不同的纳税倾向。一是偷税漏税，二是依法纳税，三是多纳税。一个非上市公司如果考虑利益最大化，它可能有偷税漏税倾向，一个上市公司如果考虑利益最大化，它可能有多纳税倾向，一个有信念的公司，无论上市与否，它都会选择依法纳税倾向。从短期看，从一件事上看，选择依法纳税的企业可能会比其他两种纳税倾向的企业吃了亏。有依法纳税倾向的企业选择纳税方式时，几乎不会分析其行为对自身利益的影响，它是靠信念的指导来进行行为抉择的，而其他两种纳税行为倾向的企业选择纳税行为时，要分析哪种行为对自己有利。因而从短期来看，可以说智慧战胜了信念。

    然而从长期来看，依法纳税倾向的企业永远只有一种依法纳税的倾向，这样对于财务秩序的建立是有好处的，这样才能建立起一个健康的财务管理秩序，而其他两种纳税倾向的企业，其纳税行为不会确定，是随时变化的，这样不利于财务秩序的建立，因而它没有一个不变的原则，几乎无法建立起一个健康的财务管理体系来。从长期来看，综合起来看，信念战胜了智慧。

还有一个例子，相信企业的管理者都搞过没完没了的达标活动，迎接过各种名目的验收。对待这个问题，也有两种方式可以选择，一个是实事求是的创建，过了就过了，过不了继续努力，等创建好了再过。另一个就是造点面子工程弄点假数据，蒙混过了算了。相信多数企业有时候也用过蒙混过去的方法，因为看起来需要应付，不应付就过不去，过不去就难办，比如那个IS09000的认证，我见过好多很小很不规范的企业都有那个证，不知道它们怎麽过的，可是没有这个证，连招标的资格都没有，你说怎麽办？我们也报过假数据，可是长期来看，报假数据的做法对企业来讲后患无穷，蒙避了别人，也迷惑了自己，受害最深的是迷惑了自己，因为长期作假，自己企业的基层数据几乎没有一个是真的，自己也不知道那个是真的，使这些企业经营管理所需要的数据失去了意义，管理者只好又回到凭感觉办事的日子了。更具危害的是在企业的内部养成了浮躁的习惯，久久不能消除，而那些选择了实事求是办事态度的企业，虽然暂时费了好大的劲，但是长期来看是省了劲，下一次真功夫可以应对好多次验收检查，更主要的是切切事事的抓好了企业管理，增强了企业的竞争力为长期发展奠定了基础。这个意义上讲真抓实干也是我们的信念，这个信念可以战胜浮躁，短期行为，也是信胜智的体现。

没有企业信念的企业，不可能成为卓越的企业。

以上说的是企业的管理者在制定企业运作规则时所遵循的驱动原则。

2 行为逻辑原则

2.1企业中的行为逻辑三段论。

假如在一个企业中，它或者构成它的个体的行为B是企业所需要的，比如：积极向上的工作热情、企业创新等等。那么我们需要在企业内部构建如下的行为逻辑才能保证行为B的出现：

第一段：

如果A则B

第二段

因为建立了A

第三段

所以一定会出现行为B

假如在一个企业中，企业或者构成它的个体的行为C是对企业有害的，那么企业需要杜绝行为C的存在。比如：腐败、消极等等。这个时候我们需要在企业内部构建如下的行为逻辑才能保证行为C不出现：

第一段

如果有E则不会有C

如果有D则会有C

第二段

建立E

杜绝D

第三段

所以一定没有C

2.2 企业内如果A则B的行为命题建立

企业内的行为一般由个体执行，这个个体可以是人，也可以是一个部门，但是无论是那种情况，我们都假设这个个体具有两个基本属性，一是具有自己的利益，二是具有智慧。

那么个体针对条件A而采取行为B需要两个步骤：

第一步价值判断，个体首先针对条件A对自己的影响进行判断，判断它是对自己有利还是有害，或者是处于中间地带。这一判断是必须的，因为这将影响到个体随着而选择的行为。

但是并不是所有的个体对同一个条件A产生同样的价值判断，比如有人认为金钱的价值大于亲情的价值，有人则认为亲情的价值大于金钱的价值；有人看见蜘蛛就害怕，有人看见蜘蛛就高兴。可是在一个企业里面，我们希望所有的个体都有统一的行动，这个时候我们需要所有个体的价值判断取向都一致，因为这样才能保证他们选择的行为一致，因此企业需要对所有个体的价值判断进行塑造和统一。其做法无非就是两种，一是在选择个体的时候就选择与企业价值观一致的个体进入企业，二是对企业的个体进行价值塑造。企业文化建设的核心就在于此。

第二步：行为选择。所有个体都将选择有利于自身利益的行为，而不会去选择危害自身利益的行为。这是一个基本假设。

但是我们发现并不是所有个体都能正确的选择到对自己有利的那个行为，它们在试探着，有时候还会选错。比如：物理试验，科学家们虽然在努力找到成功的办法，但是试验还是经常的失败。比如企业家们虽然在努力寻找赚钱的方法，但是赔钱的也不少。比如企业中的员工虽然也在努力追求成功，但是失败的也不少。这个时候怎么办那？也有两个基本的办法，一是鼓励试验、试探、尝试，在我们没有经验来确保那种办法可以获得成功时，我们只有尝试，并且尝试是找到成功的最基本办法。二是用经验教育个体，帮助它们学会利用以往的成功的经验找到自己成功的办法。我们经常树立典型，其本质是用典型教育大家。我们学习知识，其本质也是帮助大家在工作时选择正确的方法。

2.3 企业内行为逻辑前提条件的建立

我们有时候忘记了前提条件的建立，如果A则B只是一个命题，为了得到B就必须建立起条件A来，比如一个企业里面要想让员工多加工工件，那么就必须建立起激励机制来。也就是说激励机制是多加工工件的前提。可是我们往往忽视了这个条件的建立，在我国的实践中，有一段时间农业生产靠自觉进行生产，结果生产力很低下，结果实施了联产承包责任制后农业生产力较之前有了很大的提高。与之相仿，工业生产也出现了计件工资制。如果建立了A就会B这样的条件建立可以称之为正向条件建立。

有时候我们不需要行为C，比如上班迟到，按照我们前面的行为逻辑三段论，要想不让员工迟到，需要建立的前提条件是要有惩罚措施E，以及不出现诱发迟到的其他情况D，比如雪灾或者突然通知员工晚上12点开会，或者有员工和考核的关系好，迟到了也不会处罚他。这样的条件建立称之为反向条件建立。

在一个企业里面，正向条件的建立与反向条件的建立同等重要。没有正向条件的建立，企业希望的行为不会必然的出现，没有反向条件的建立，有害于组织的行为不会必然的杜绝。正向条件建立与反向条件建立与否，是确保组织内行为逻辑三段论能否得以实施的关键一环。

2.3 让企业内的行为逻辑三段论成为企业内部的规律

通过价值塑造、行为选择塑造、正向与反向条件建立，使企业内行为逻辑三段论成为企业内部的规律。也就是说一切行为都要符合行为逻辑的三段论。比如：一切有利于企业的行为都要受到激励，一切有害于企业的行为都要受到惩罚，而不允许出现特殊的例子，这就是规律。假如没有这个规律，比如有了特殊的例子，那么企业内部的行为逻辑三段论就不会完全的建立起来，企业内的运行秩序就不会建立起来。

设想一下有一个员工不受企业内纪律的约束，想怎么样就怎么样会是什么结果？假如有一个星球不受万有引力约束了，想怎么飞就怎么飞，宇宙又是一个什么样的结果？

3 工具约束原则

我们已经制定好的规则为什么不能被准确的执行下去？很大的一个原因是因为那些规则制定成文件后就被束之高阁了，很少有人能背过它，甚至包括制定那些规则的人。那么怎么办？我们提出用管理工具辅助实现企业运作规则的原则。

3.1管理工具的概念

根据工作实践，我们提出一个管理工具的概念，这个概念同样是基于对管理结构这个概念的认识之上的。管理结构的基本观点认为，企业这样一个组织就是一个管理结构，它由子体（如人员、生产设备、办公设备、各类工具等）及构成规则（如管理制度、生产工艺、生产技术、物品与生产设备的摆放等）两方面构成。那么用来对企业这样的管理结构的构成规则进行辅助约束的工具称为管理工具，利用它来使我们既定的规章制度不变样的持续进行下去；来使我们既定的生产规章制度不变样的持续进行下去；来使我们既定的物品摆放保持原有的位置与清洁；来使我们既定的员工行为保持不扩张与不缩小；来使我们既定的工作流程确定和顺畅。

那么哪些工具可以算做是管理工具呢？我们还是把这个概念弄的广义一点。比如用来规范停车位置的车位标志就是管理工具，再比如用来明确卫生责任区的卫生标志牌，用来确定电话等位置的定置标签，用来确定报销流程的报销用表格，以及我们变电站的巡视路线标识，违栏、固定走线的皮钉、杆塔上的塘磁杆号等等，所有那些用来确定器物位置，确定工作流程，确定思维步骤，确定生产工艺，确定标准要求，确定器物性质，确定行为轨迹等等的东西，都可称之为管理工具，此类工具的本持作用在于“确定”，在于规范，在于保证既定的规则不变样。

3.2管理工具的现状

那么，我们的工作中对管理工具的使用够不够呢？我认为，虽然我们已经应用了大量的管理工具，但还是不够的，为什么这样说呢？主要是由于以下几方面原因：

第一、在应用管理工具的范围上。现在我们虽然用工具确定了本位，甚至把5S管理用到办公室，我们连笔筒这样的小物品都用定位标签确定了位置，好像我们已经使管理工具的应用很全面了，其实，这是我们狭隘的思想模式在作怪，也许我们只认为明显位置才可以确定，而如果我们把位置的要领加以拓广，那么会有好多位置需要确定，比如摆在文件柜里面的同样的文件盒，哪个放在前在，哪个放在后面，这种顺序，用什么工具加以确定呢？再比如放在文件盒里面的文件哪个放在前面，哪个放在后面，用什么工具加以确定呢？凡是需要有上下、左右、前后顺序需要确定的地方，都应该有管理工具来帮助我们。再比如，虽然办公室有电话记录本，格式也很规范，也在坚持应用，但是并没有推广到各个单位，各个部门，再比如考核所依靠的管理工具几乎没有，属于一片空白等等，这些都说明了管理工具在推广的范围上、在应用的深度上都还远远不够。人类最伟大之处就是发明和使用了工具，所以我们要提出一个目标，让几乎一切人行为的规范，让一切工作流程的规范，都借助管理工具来实现，而不是简单的通过口头要求来实现。注意，这是判断有没有使用管理工具的一个重要标准，即：我们对某项行为的规范是不是仅仅靠一个口头要求或一个文件说明来实现的，如果是这样，那说明你没有使用管理工具。

第二、在管理工具的效果及规范性上。目前，我们正在使用的管理工具，有些过于简单。比如有些单位的电话记录本，只是封面上有电话记录本这几个字，里面都是白纸，这样的电话记录本里没有明确要求记录来电时间、来电人、来电单位、来电内容、被通知人、处理结果等等，所以，这个电话本对规范电话记录的帮助不大，，就失去了作为管理工具的作用。象这样形状上作为管理工具，实际上收效却不大的东西还有多少呢？如果我们仔细观看，几乎到处都是，比如给各单位发的考核互评表等等。

另外一方面就是没有积极采用行业上或国际上通用的管理工具。在这方面，有些我们采用了，比如工作票、操作票，这些是电力行业内通用的，有些没有采用，比如商业合同等。当然了，有些管理工具，在行业内还没有统一的模式，但是我们应该至少在企业内部采用统一的模式。

综上说明，我们在管理工具设计的科学性上及使用的统一性还做的不够。

3.3 管理工具的设计

1、判断哪些方面、哪些时候需要管理工具

我们很少采用管理工具，其中一个重要原因就是我们不知道哪些地方需要管理工具，或者没有意识到我们的工作还需要用管理工具来提高。那么，我们试着从以下几个方面探讨一下：

第一、确定结果。我们每天都要做大量重复性的工作，但不一定都有相同的结果，原因是我们在做重复性工作时所采用的动作不一样，或者流程不一样。比如每个人都端水杯与放水杯，但是每次水杯放到桌子上的位置都不一样；我们每天都要开始工作，但是每天开始作的第一件工作的内容不一样。这个时候，如果我们需要有一个同样的结果，就需要管理工具了。比如需要桌子上的杯子、盒子里的文件每次都放在同一位置、同一个顺序上，那么，我们就需要设计一个工具确定杯子的位置，保证每次你都会放在那里，设计一个工具保证文件放置的顺序，保证你每次都能按顺序把文件放回原处。这样杯子、文件才不会乱，才可以节省摆列时间与找到的时间，才可以提高工作效率。所以当工作需要确定的结果时，要有管理工具加以保证。

第二、确定动作。动作包括两个方面：一个是形体动作，如拿笔、拿工具、走路、搬运、转动、写字等等；另一个就是思维动作，如：判断、运算、搜索、检查等。以规定形体动作为主的工具为形体动作管理工具，如行走路线标识、违栏、定位标签、皮钉等等；以规定思维动作为主的工具为思维动作管理工具，如我们制作的各类统计表格等等。我们要求动作确定，只有这样，才能保证结果的可靠性，比如变电站值班员每天都要巡视变电站设备，需要他巡视的顺序，行走的路线确定；比如电话接听人员，需要他按顺序记录；比如报帐，需要严格按流程进行等等。这个时候，对动作的轨迹要加以固定，就需要管理工具，比如巡视线路用标识标清，比如报帐流程用表格确定等等。当工作需要确定动作时，动作需要用管理工具加以保证。注意，我们需要广义的去理解动作的主体，除了人以外，还有机器和电话等等。

总结一下：管理工具可以分为确定结果类管理工具和确定动作类管理工具两大类，确定结果类管理工具分为物质结果管理工具（如：定位标签等）和思维类管理结果工具（如：财务报表）。确定动作类管理工具分有形体动作管理工具（如：行走路线、皮钉、档板等）和思维动作管理工具（如：流程控制表格、计算流程书等）。

2、管理工具的设计原则

第一、约束性原则。管理工具既然是用来确定结果与动作的，那么它对动作及其结果肯定要有约束作用。并且此时的约束是使用管理工具本身后，由工具对动作和结果进行的约束，而非行为者本身的自我约束或者监督者的他人约束。因为我们使用管理工具的目的，就是让工具代替人来约束，否则，设计管理工具的意义就没有了。所以管理工具本身要使行为者的动作具有约束性，比如导轨，比如栏杆等。

第二、明示性原则。管理工具应清楚明白的让行为者知道怎样动作，怎样得出结果，使行为者很少感觉到约束的存在，而轻松自在。这样才便于约束的成功、便于工作的效率。比如电话记录本里面要做成表格，项目分为来电时间、来电单位、来电人、接电人、来电内容、通知人、处理结果等等，明确地告诉电话记录人应该记录什么样的内容。

第三、精确性原则。工具最大的好处之一就是其动作精确性大大超出了人类自身。其关键是工具本身的设计也要精确，设计精确的管理工具使用后，它所约束的动作与结果才能精确。因此示意性的管理工具，如果不是特别的，要尽量把它精确化。比如写一个牌子，曰：“倒垃圾处”。就是示意性的工具，但不够精确，不如做一个池子。

上面我们提出了企业运作规则设计时应该遵循的三个原则，当然不能涵盖制定企业运作规则时所需要的全部理论。